內部招募：
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資源單位皆可保留合適職位說明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階挑選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且活動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來曆外，亦可用較小的成本來提升組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須寄望其垂問對該職缺的專業和產業知識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話翻譯
3.2.10 在校生練習或儲蓄軌制─合用經管職之外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦卒業後，若其體現契合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其優點在於可用較低的價錢招聘高素質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人才的網羅工具，節流招募本錢。
3.2.11 人力吩咐消磨─鑑於人力成本效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另外一條招募濫觞。理由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關鍵人力上，吻合人力本錢投資的最好組合翻譯
3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財政金融與辦理幕僚職類的優異人才難求，可以專案方式，以進行商業個案競賽之體例來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰欠妥，則可能造成生產力下降、損失營業機遇、或致使員工工作負荷過重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略方針的達成。對此，人力資本單元義不容辭，應負起大部份的責任！
綜上，所有的對外招募廣告或公告的內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作酬勞、工作條件與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者當作客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆考試的方針、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形報答。
1.1 常識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式
1.2 技術(Skill)
經過操作或運用常識所展現出來的具體行為(如分析翻譯社診斷,計劃,操作機器,人際技能等)翻譯
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思考,空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等。
2. 確認甄選前提
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性格/人格特質被毛病地混為類似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合因素-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(首要回響反映在學習新工作常識技術上的效率與結果)，且遍及適用在各類組織和職務翻譯
7.6.13 工作常識評量
雷同證照測驗，利用紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平翻譯本錢低、信度高、效度中等翻譯
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡明、規劃、診斷或腳色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的本能機能行為施展闡發翻譯成本高、信度高、效度高。
7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯發展的參考，亦可以或許有用地展望工作滿意度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，成本低、信度高、但效度差翻譯
7.6.16 面談
面談(interview)在多年累積的研究上已被遍及證實為最被廣為使用，但本錢高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資本治理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採標題問題統一、有明確評分標準的制式面談題庫。但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成問題與謎底外洩)，且限制面談者只能按照問題提問，憑據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用。是以，許多人力資本的專家學者建議改採半構造式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前界說清楚(以7.6.8成就記實為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間風行的職能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人設法是: 面談之所以受用，或者是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 正直考試
正直考試(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。經研究發現，樸重考試幾近反應五大性格中的勤懇審慎性、親和性、情感不亂性。是以，採用人格考試不單容易預測工作績效表示，亦可在不讓應試者察覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更契合本錢效益。
7.6.18 評鑑中心
可以評估各類本能機能行為顯示，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是應用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行不同的摹擬演練(近似多重工作樣本法)，進行標準化的行為視察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑結果翻譯由於成本極高，大多用在中高階主管或儲蓄管理人才(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只利用單一的展望變項，最後分數較量爭論就是直接以該展望變項所得的分數。此法雖然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是使用多元展望變項翻譯現實上，運用二個以上具效度的猜測變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項能夠展望工作績效，亦難以合用在各職類上翻譯8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)
8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所得到的高分數可以彌補另外一低分的變項。此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；錯誤謬誤在於某些工作的前提變項必然要達到某水準才能使工作順利進行，且沒法被其它變項給彌補。在分數計算上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對重要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計較所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計較方式與加權計分法類似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達一定標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就能夠操縱此法，使應徵者依序測試每一個關鍵變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接拒絕。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除符合實務履行上的要求，亦合適人員甄選上的彈性。就企業各職類的職能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 錄取標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果。標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁員的企業。反之，若是標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易添補職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的權衡分派。而標準的決議方法有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科,如果及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆合適職缺前提的最低要求。
8.2.2 降羃佈列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,若是及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則翻譯社對分歧群體制定分歧的登科標準,但難免會減弱甄選對象的效度和效益翻譯社特別當工具信度頗高時)翻譯
8.2.4 對登科標準決議的專業原則如下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體例翻譯
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及任務相幹性。
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於錄取分數與現實工作表示間相幹性的資料搜集，須很是謹嚴。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保可以或許達成預期工作浮現的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必須與所預期可以或許接管的工作精熟度保持一致性翻譯
8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以操縱的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。
8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，知識技巧是可以經由練習成長而來，但性向能力與性情卻不容易經過後天的盡力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相關性最高，且預測力最持久。從人力本錢的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機主動去進修各類新工作知識技術的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序翻譯
8.3.3 群聚法(grouping, 將最後合格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)翻譯
8.4 任用決議計劃擬定者
這進程包括甄選規則的決定和最後錄取人員的決意。在傍邊因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的常識和律例，是以人資專業人員除了介入甄選流程的制定外，亦可能對最後登科決策定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決議錄取與否的決策人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法介入制定，但也可以成為人資參謀，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資源單位沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般基層員工參與甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織方針，另外，更可以挑選到符合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯
所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據過去的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關頭事例包羅：
Σ(加添人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數
當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，若何快速且有效地處置招募行政舉止亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募勾當都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應當善加經管，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到契合職缺前提的人)且如預算(吻合本錢效益的支出)地被美滿履行翻譯
憑據上述整理的所有職缺前提中，基於本錢效益，並不是每項都該當作人材甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
若何吸引並遴選出適當的人材，乃人力資本經管的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一入手下手就找到對的人材，不單能降低練習本錢、沒必要要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、晉升股東價值並創造人盡其才的環境。
綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單位制定並經總經理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決議錄用與否，同時在合適組織所制定的任用準則下決意任用條件，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。
(新進成員人數*任職時代*展望變項與績效體現的相關係數*績效表示的標準差*新進成員透過甄選東西所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)翻譯
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽調查(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接管雇用)。猶如商品德銷流動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。個中有三大類訊息對招募成效迥殊主要：
處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環翻譯就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款買賣前，乃至生意業務後都依然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。同樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。此時，如何處置新人報得手續就成為一個主要關頭，主要步驟如下：
參考文獻：
3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告方式進行招募翻譯
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單位的正式員工，經用人單位主管許可後，不必經由正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經過正式甄選的法式，通過後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人規劃(Succession Plan)，大多運用在管理職，經過一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人才庫。
整理：孫弘岳
請點取貫穿連接並參閱本部落新人指導專文簡介
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書籍少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相關文獻和書籍，加以簡化並整理成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏的地方，也請先進/專家們不惜斧正或增補。
(招募廣告費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏+招募人員薪酬) / 職缺人數
11.本錢效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的執行效率，一般而言都是參考招募回應時候翻譯若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的素質與招募作業流程。檢核公式以下：
但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要遴選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程勾當做一明白的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
9.1 根據任用申請表，確認任用前提(包孕月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以德律風通知候選人錄取訊息，除默示慶祝與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到翻譯若不能如期報到，應確認原因並示知用人單位主管。
9.2.2 告知和回答候選人報到相幹事宜、任用條件與人事政策等。
9.2.3 奉告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系德律風與連系人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總經理或事業負責人的歡迎信。
9.4 交由權責單位計劃新人引導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購翻譯
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。
9.9 針對一定職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成績記實完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則當即見告人力資源和用人單位主管，進行終止招聘的決策。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元履行新人引導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。
10. 新人引導
招募暨甄選流程
憑據招募來源管道的選擇原則與來曆清單，組織可選擇各類招募起原的並行方式來徵才，用起碼的本錢來招募合適需求的人力。依內/外部招募建議如下：
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質相符職缺前提的比例，檢核公式以下：
11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提。11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的條件翻譯11.2.3 經由過程紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表翻譯11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。11.2.5 拒絕接管僱用的及格候選人數佔賜與錄取資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己翻譯
11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業締造的財務價值，不管是不是具有招募效率或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式如下：
所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但根據學理，任用除招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務吩咐消磨(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動領域。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。
如果謎底泛起正向數字愈高，表示該甄選工具頗具本錢效益，假如不高，甚至呈現負值，則該甄選東西的利用不具本錢效益翻譯
所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作分析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及辦理職能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要使命。另一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具備的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理氣勢派頭與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並降低去職率。誠然，職缺條件就是描述合格候選人其應具有的知識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。個中所謂及格，不僅要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！
4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人材的企業。
4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業公平地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。
4.3 招募人員與求職者特質與佈景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人才時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明明感觸感染到企業刻意在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力翻譯
4.5 招募人員的面談體現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效翻譯從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。
綜上，招募勾當選擇與招募人員訓練實為重要，具體做法如下：
4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛伏客戶慎選招募人員翻譯
4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，能夠立刻感觸感染到對方的回響反映，並賜與恰當的回應，不管求職者的謎底與表現為何，均應賜與尊敬與必定，由衷感謝求職者願意花時候前來列入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募勾當絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺本身的專業常識外，可否在求職者眼前顯現出專業的形象亦是一大需要前提翻譯另外，依職類與職等的不同，須選擇前提類似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有一定的發賣技能，可以或許將招募與甄選舉止的履行比例，拿捏恰如其分翻譯因此，所有的招募人員在真正履行招募流動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的佈局式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估溝通的指標翻譯
5. 轉達招募訊息
Barber翻譯社 A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage
Carlson, K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management翻譯社 29(1), 51-78.
Eder, R. W. & Harris翻譯社 M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.
Gatewood翻譯社 R. D., Field, H. S., & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection翻譯社 South-Western College Pub.
Heneman, H. G. & Judge翻譯社 T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.
Kristof-Brown翻譯社 A.L., Zimmerman, R.D.翻譯社 Johnson, E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization, person – group, and person – supervisor fit"翻譯社 Personnel Psychology翻譯社 58, 281-324.
Tsai, W.C.翻譯社 Yang, W.F., & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii, USA.
Ryan翻譯社 A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management翻譯社 26(3). 565-606.
2.1 該職能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或未來的訓練來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不容易經過後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選前提翻譯
2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除不輕易透過做中學來進修外，倘若組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選前提。
2.3 該職能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報答。績效更是組織雇用人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選前提。
3. 選擇招募來源
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 合適甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是否合適預期？
3.1.3 接洽該招募來曆的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑如何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決議招募管道
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象管理的舉止，其所面臨的不單是潛在的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。不管對方是不是為我們的目標員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選運動結束後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的職能資訊以判定是否契合職缺前提外，更應當用良好的互動來推行組織形象翻譯
外部招募：
11.4 甄選對象信度的權衡
11.4.1 將每項測驗工具(例如性情考試、性向考試、英文浏覽測驗、專業知識考試、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每項考試城市有題目分歧，但所要丈量概念溝通(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資本單元遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。
11.4.3 以後計較統一受試者，在統一甄選工具兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹剖析」計較兩複本得分的相幹係數。
11.4.4 如果相關性不高(如.8以下)，該甄選工具的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不當或甄選工具自己不合用。
11.5 甄選工具效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性情考試、性向測驗、英文浏覽考試、專業知識測驗、面談與工作樣本得分翻譯
11.5.2 以一年期間，記實採本設計之新進同仁的績效評估分數(含目標達成與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選考試的分數，劃分與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關分析。若是任一個甄選對象的相關係數小於.3，默示該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應當從頭設計檢討翻譯
11.6 甄選工具的本錢效益闡發
透過效度剖析，可以清楚知道每項本能機能與績效間的相關係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效浮現的標準差為何。另外，根據人力資源招募履行概況表，將當初甄選的花費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢翻譯最後可以直接套用現成的公式：
7. 選擇甄選對象
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性。一般而言，效度高於0的甄選工具比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高適用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度不佳的對象，往往效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文申明)
7.2 與其它甄選工具的相幹性
若是新增一項甄選東西與既有甄選東西的相幹係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相幹性。全部採用，不但成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面效果
甄選對象有時會對弱勢整體造成輕視之嫌，因而吃上訟事(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一翻譯但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量翻譯
7.4 效益
包羅任用成功的效益，即插手一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數契合組織期望表現。為達成此目的，除效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 體現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則默示組織原本的練習/獎酬軌制愈好，則插足新的甄選東西所能帶來的效益愈小。另一方面，要斟酌的就是成本效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表現、去職率等)是否高於甄選的本錢。
7.5 應徵者反應
當應徵者感受到不公正待遇時，可能會降低求職者在甄選進程勉力浮現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取功令訴訟。但是，一些具有實證測驗效度的甄選對象，往往不易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格考試等。而像非構造式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作皮相效度face validity)。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用翻譯反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和概況效度的甄選東西，卻鮮少被拿來使用。
7.6 甄選工具清單
7.6.1學歷
猜測智能與根蒂根基語文和數理能力翻譯成本低、信度中等、效度差。7.6.2 在校成績
預測專業知識的進修量。成本低、信度中等、效度中等翻譯7.6.3 畢業學校
展望智能，特別是進修新工具的速度。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.4相幹科系
展望專業常識的認知程度。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒活動
預測與職缺相關的職業愛好翻譯成本底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹訓練與工作經驗記錄
猜測職缺相關的專業技術。本錢低、信度高、效度中等。7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8過去相幹的成就表現
根據學理，過去的行為與表現乃猜測將來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成就紀錄量表(biographical data)是所有初階挑選東西，展望工作績效最好的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高。7.6.9 保舉信
展望相幹職缺的績效行為表現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。成本低、信度不明(視推薦者而定)、效度差翻譯7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準規則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性格。成本中等、信度差、效度差。7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效猜測當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。本錢低、信度高、效度中等。
性格(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的見解，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的翻譯本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根蒂根基的紙筆測驗，分類以下：1. 確認職缺前提
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募來源
4. 選擇招募人員
5. 傳達招募訊息
6. 執行招募活動
7. 選擇甄選東西
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 成本效益評估1. 確認職缺條件
9. 新人報到5.1 工作待遇
人材找工作，企業雇用人材，這一切都是勞動市場的生意業務流動。人材用本能機能與績效許諾來換取工作酬勞；雇主支付工作酬勞來換取人材的績效。所謂工作待遇包括有形的工作酬勞，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管向導氣勢派頭、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、訓練與成長、工作內容與企業文化等。5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作待遇外，另外一個重要的酬勞就是組織自己。憑據很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自華頓翻譯公司的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自華頓翻譯公司強化和社會贊許。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力翻譯例如員工總進展在告知他人自己所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的一定延長到對自我的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業自己最輕易被大眾激發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必需選擇願意采辦我們的商品、讓華頓翻譯公司們有利可圖、且為我們可以滿足的客戶對象。因此，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，其中包括職缺所需要的條件及企業地點意的焦點職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自華頓翻譯公司挑選，以免浪費兩邊的時間與成本。另一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的活動率或人員經管上的困擾。是以，職務仿單上的首要本能機能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除了可能會謝絕介入完整的甄選流程、拒絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選後果沒法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公正性的知覺，由求職者事先判定本身是否能經由過程甄選的考驗，進行自華頓翻譯公司挑選，避免未來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例如有很多研究發現，一般求職者對於人格測驗、性向測驗的反應較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒翻譯是以，組織應當在事先就盡告知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。
6. 執行招募運動*勤懇正直性(Conscientiousness)：起勁工作、好頭不如好尾、追求卓著、負責、守規、守規律
*情感不亂性(Emotion stability)：不輕易焦慮、懊喪、沖動、適應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好社交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、容易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、創造、思慮、求新求變是以，任一招募活動都應當被記實成一份招募表單或報告，清晰記錄各招募階段的執行成效與效率並作為管理招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募活動，給予用人單元和求職者一個立刻且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與服務；對外揭示傑出的企業形象。特別在人材爭奪戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不僅會以公司的招募舉止來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決議這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？
招募舉動就像營業開辟，應化被動為主動，自動展望人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並非老是比及用人單元填寫填充人員通知單後，才開始計劃招募專案翻譯人力資源單元應該在年頭時，就依照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募活動(不代表必然要任用)翻譯至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅適用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募動作應延續到人員報到才告終止翻譯究竟，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權利。是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被填充完成為止。
文章來自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢華頓翻譯公司02-77260932
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