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僧伽羅文翻譯

根據招募來源管道的選擇原則與濫觞清單，組織可選擇各類招募來源的並行方式來徵才，用起碼的成本來招募合適需求的人力。依內/外部招募建議如下：

11.成本效益評估

11.1 招募效力
瞭解招募的執行效力，一般而言都是參考招募回應時間翻譯若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募作業流程。檢核公式以下：

6. 履行招募舉止

內部招募：

(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效表現的相幹係數*績效體現的標準差*新進成員透過甄選工具所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

綜上，所有的對外招募告白或公告的內容都應該納入工作酬勞、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應該強調工作報答、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來照顧、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆考試的目標、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特殊強調工作的無形報酬翻譯

如果答案呈現正向數字愈高，透露表現該甄選對象頗具成本效益，若是不高，乃至呈現負值，則該甄選對象的利用不具本錢效益。

3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告體式格局進行招募翻譯

3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單位主管許可後，不必經由正式甄選，直接進行內部轉任翻譯

3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管保舉，經由正式甄選的程序，經由過程後直接晉升為正式員工翻譯

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人計劃(Succession Plan)，大多利用在治理職，經由一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人才庫。

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所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作分析，產出工作說明書(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所需要的專業及經管本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要使命。另外一方面，分歧組織大都有分歧的核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管氣概與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生精良的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並下降去職率。誠然，職缺前提就是描寫及格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。此中所謂及格，不僅要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！

7. 選擇甄選對象

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性翻譯一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高實用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，常常效度也欠好翻譯(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
如果新增一項甄選對象與既有甄選東西的相關係數甚高，透露表現新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選工具。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相關性。掃數採用，不光成本高，且能提拔的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選對象有時會對弱勢集體造成輕視之嫌，因此吃上官司(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量翻譯

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數契合組織期望顯示。為告竣此目標，除效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 表現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則暗示組織原有的練習/獎酬軌制愈好，則插手新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效顯示、去職率等)是不是高於甄選的本錢。

7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不平正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程起勁表示的動機，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取法律訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選工具，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格測驗等。而像非構造式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作皮相效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選對象，但很多公司和面試者卻很愛用翻譯反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和概況效度的甄選工具，卻鮮少被拿來利用。

7.6 甄選工具清單

7.6.1學歷
猜測智能與根本語文和數理能力翻譯成本低、信度中等、效度差翻譯

7.6.2 在校成就
展望專業知識的進修量。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.3 卒業黉舍
猜測智能，特別是進修新工具的速度。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.4相幹科系
展望專業知識的認知水平。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒勾當
猜測與職缺相關的職業興趣。本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相幹練習與工作經驗記實
猜測職缺相關的專業妙技翻譯成本低、信度高、效度中等翻譯

7.6.7專業證照或認證
預測專業知識的認知程度，但由於種類繁多，雖然成本低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成就表現
根據學理，過去的行為與表現乃預測未來績效的最佳指標。從大量的實證研究中也發現，成就記實量表(biographical data)是所有初階挑選東西，展望工作績效最好的選擇。雖然成本較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 推薦信
預測相關職缺的績效行為體現，個中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差翻譯

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡發(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情。本錢中等、信度差、效度差翻譯

7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用猜測當事人的義務性績效與組織公民行為偏向翻譯成本低、信度高、效度中等。
性格(又稱作人格特質)的分類法有許多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的看法，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆考試，分類以下：

因此，任一招募活動都應當被紀錄成一份招募表單或報告，清楚記錄各招募階段的履行成效與效力並作為經管招募專案的對象翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募舉動，給予用人單位和求職者一個當即且准確的回應，對內展現人力資源單元的招募績效與辦事；對外顯現良好的企業形象翻譯尤其在人材爭取戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募勾當來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage

Carlson, K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1)翻譯社 51-78.

Eder, R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook翻譯社 Sage Publications.

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Heneman, H. G. & Judge翻譯社 T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.

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所謂招募人員包括處置招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來忖測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其樞紐事例包括：

綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總經理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單位主管決定錄用與否，同時在契合組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。

憑據上述整頓的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都應當作人材甄選的標準。以下歸納選擇甄選條件的原則有三：

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作條件。

11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或修正初階挑選的條件。

11.2.3 經由過程紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或結構式履歷表。

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。

11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財務價值，無論是否具有招募效率或招募品質，皆不符成本效益翻譯檢核公式如下：

*勤勉正直性(Conscientiousness)：勉力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律

*情感不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、沮喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好交際、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、容易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變

1.  確認職缺條件
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募起原
4.  選擇招募人員
5.  轉達招募訊息
6.  履行招募運動
7.  選擇甄選東西
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提

所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。如同商品行銷活動，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功樞紐因子。其中有三大類訊息對招募成效特別重要：

2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不容易經過後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選條件。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除了不輕易透過做中學來進修外，借使倘使組織不會針對某些不容易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選條件。

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報答。績效更是組織招聘人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選前提。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 契合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否符合預期？
3.1.3 聯系該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？

3.2 決議招募管道

9. 新人報到

若何吸引並遴選出適當的人才，乃人力資本經管的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一最先就找到對的人材，不僅能下降練習本錢、沒必要要的活動率和資遣費，和其它許多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並締造人盡其才的情況。

如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰不妥，則可能造成生產力下降、損失營業機會、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的殺青翻譯對此，人力資源單元義不容辭，應負起大部分的責任！

但是，對於人力資源的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程運動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：

9.1 根據任用申請表，確認任用條件(包括月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除暗示慶祝與觀迎之意，其餘主要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到。若不能如期報到，應確認原因並告知用人單元主管翻譯

9.2.2 告知和回答候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。

9.2.3 見告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系德律風與連絡人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總司理或事業負責人的接待信翻譯

9.4 交由權責單元規劃新人引導課程與安排指點員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯

9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購翻譯

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式翻譯

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成績紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則當即奉告人力資本和用人單位主管，進行終止招聘的決策。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程。

9.11 交由權責單元執行新人指導流程。

9.12 於試用期評估階段，回收評估表，審核是不是繼續僱用。

10. 新人指導

11.4 甄選東西信度的權衡

11.4.1 將每項考試東西(例如性情考試、性向考試、英文浏覽測驗、專業知識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每一項測驗都會有題目不同，但所要測量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組翻譯

11.4.2 由人力資源單位挑選50-100位以上同仁當作受試者，讓每一位受試者同時接受二大複本的測試。

11.4.3 之後計較統一受試者，在統一甄選東西兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹闡明」較量爭論兩複本得分的相幹係數翻譯

11.4.4 假如相關性不高(如.8以下)，該甄選工具的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題欠妥或甄選東西本身不適用。

11.5 甄選東西效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選測驗的各項得分，如性情考試、性向測驗、英文浏覽考試、專業知識測驗、面談與工作樣本得分。

11.5.2 以一年時代，記實採本企圖之新進同仁的績效評估分數(含方針告竣與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡發翻譯假如任一個甄選工具的相幹係數小於.3，示意該相對應的甄選工具有效度不足的問題，應當從新設計檢討翻譯

11.6 甄選工具的本錢效益闡發
透過效度分析，可以清楚知道每一項職能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效表現的標準差為何。另外，憑據人力資源招募履行概況表，將當初甄選的破費成本除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式：

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人才的企業。

4.2 招募人員尊敬求職者的個人意見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公平地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與靠山的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/佈景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募結果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場出現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上翻譯然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者較著感受到企業決心在銷售職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，降低吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談浮現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效。從過去研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募活動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資本單位有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技巧與人際技能，可以或許立即感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，無論求職者的謎底與浮現為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感激求職者願意花時間前來加入甄選。尤其在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。

4.5.3 專業的招募流動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者眼前顯現出專業的形象亦是一大需要前提翻譯另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具備一定的銷售技能，可以或許將招募與甄選舉止的履行比例，拿捏恰到好處。因此，所有的招募人員在真正執行招募舉動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的結構式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異的問題或評估溝通的指標。

5. 轉達招募訊息

所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與工具來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最吻合職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命派遣(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍。若用人力資本資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞並不全然同等於招募與甄選翻譯

招募暨甄選流程

當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，如何快速且有用地處置懲罰招募行政活動亦為招募策略中不成輕忽的一環，任何一次的招募舉止都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應當善加辦理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單位的需求日期)、如質(找到吻合職缺前提的人)且如預算(相符本錢效益的支出)地被美滿履行翻譯

 

參考文獻：

外部招募：

1.1 知識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方法

1.2 手藝(Skill)
經過操作或應用常識所顯現出來的具體行為(如闡發,診斷,規劃,操作機械,人際技能等)翻譯

1.3 能力(Ability)
各類智能(如語言,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思慮翻譯社空間翻譯社注意力)、體能與敏感度翻譯

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、興趣、外表等。

2.  確認甄選前提

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是目前猜測工作績效最具效度且持久的預測變項(首要反映在進修新工作常識技能上的效力與結果)，且普遍合用在各類組織和職務。

7.6.13 工作常識評量
類似證照測驗，利用紙筆測驗來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、計劃、診斷或腳色扮演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的職能行為表示。成本高、信度高、效度高翻譯

7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為氣概(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估量表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地猜測工作合意度，但對於工作績效預測效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資源治理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採題目同一、有明白評分標準的制式面談題庫。但是，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成問題與答案外洩)，且限制面談者只能憑據標題問題提問，根據明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。是以，很多人力資本的專家學者建議改採半構造式面談(semi-structural interview)，同樣將面談問題在事前界說清晰(以7.6.8成就記錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分翻譯很近似坊間風行的職能面談(成本亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人想法是: 面談之所以受用，或許是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正直測驗
正直考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，正直考試幾近回響反映五大性格中的勤勉謹慎性、親和性、情感不亂性。是以，採用人格考試不僅容易展望工作績效顯露，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更相符成本效益翻譯

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是運用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(近似多重工作樣本法)，進行標準化的行為視察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑成績。由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲蓄管理人才(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只使用單一的預測變項，最後分數計算就是直接以該展望變項所得的分數。此法固然簡單，但多半雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元展望變項。實際上，應用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項能夠展望工作績效，亦難以適用在各職類上。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的猜測變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項翻譯此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的前提變項必然要達到某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補。在分數計較上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 較量爭論方式與加權計分法類似，但注意不成以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就能夠利用此法，使應徵者依序測試每個要害變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕翻譯

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除符合實務履行上的要求，亦吻合人員甄選上的彈性翻譯就企業各職類的職能要求與甄選東西的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 登科標準
錄取標準的高低將會影響最後任用決議計劃的結果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業翻譯反之，若是標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力不佳的企業不容易加添職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派翻譯而標準的決意方法有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達一定分數則不登科,假如及格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求。

8.2.2 降羃分列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到滿足的人數為止,若是合格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)翻譯

8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則翻譯社對分歧群體訂定不同的登科標準,但難免會減弱甄選對象的效度和效益翻譯社特別當工具信度頗高時)。

8.2.4 對登科標準決議的專業原則如下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳體例。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及任務相幹性。
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與實際工作表現間相幹性的資料彙集，須非常隆重翻譯
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許達成預期工作浮現的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。

8.3 僱用決策
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法如下：

8.3.1 隨機法(random selection翻譯社 隨機挑出一個榮幸兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，知識技巧是可以經過練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經過後天的勉力來強化，這傍邊以勤勉正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且預測力最持久翻譯從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機主動去進修各類新工作知識技術的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤懇正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序翻譯

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最適合、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)。

8.4 任用決策制訂者

這過程包孕甄選法則的決定和最後登科人員的決議。在當中因為人力資本專業人員熟悉甄選和人力資本方面的常識和律例，是以人資專業人員除參與甄選流程的制訂外，亦可能對最後錄取決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時間翻譯而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，往往是最後決議登科與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法介入制定，但也能夠成為人資參謀，供給相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而最近幾年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這當中可使員工更清晰工作流程和組織方針，此外，更可以遴選到相符組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，絕不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象管理的活動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛在的客戶或投資人。不管對方是不是為我們的目標員工，都必須加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感謝信翻譯對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除了執行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象經管的好機會，在甄選舉止竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM翻譯在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是符合職缺條件外，更應該用良好的互動來推廣組織形象。

招募活動就像業務開發，應化被動為主動，主動預測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫加添人員通知單後，才入手下手計劃招募專案。人力資本單元應當在年初時，就依照往年的流動率和今年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募運動(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募步履應延續到人員報到才了結止。究竟結果，候選人在現實報到前，都有選擇放棄的權利翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺實際被填充完成為止。

3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單位皆可保留契合職位說明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階挑選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效吻合預期，且活動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來曆外，亦可用較小的本錢來晉升組織形象。

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須屬意其顧問對該職缺的專業和產業知識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生實習或儲備制度─適用管理職以外的職缺，落實既有的實習生制度，招募素質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦畢業後，若其表現符合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其好處在於可用較低的價格招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人材的收羅對象，節約招募本錢。

3.2.11 人力派遣─鑑於人力成本效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨看成另外一條招募來曆。來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關頭人力上，合適人力本錢投資的最佳組合。

3.2.12 商業競賽─對於行銷公關、財務金融與治理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體式格局，以進行商業個案比賽之方式來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文翻譯是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和冊本，加以簡化並整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不惜指正或補充。

Σ(加添人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數

5.1 工作報答
人材找工作，企業雇用人才，這一切都是勞動市場的交易舉止。人材用本能機能與績效許諾來換取工作報酬；雇主支付工作報答來換取人材的績效。所謂工作報酬包含有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作酬勞包含了與同事相處、主管帶領風格、辦公氣氛、工作自立性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等翻譯

5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作待遇外，另外一個主要的報酬就是組織本身翻譯按照很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自華頓翻譯公司的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而形成自華頓翻譯公司概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許翻譯反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總進展在告知他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌翻譯企業自己最輕易被大眾激發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購置華頓翻譯公司們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象。是以，招募訊息也必須納入「什麼是華頓翻譯公司們要找的人」，其中包括職缺所需要的前提及企業地點意的焦點職能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我篩選，以避免浪擲雙方的時候與本錢翻譯另外一方面亦要傳達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業環境存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的活動率或人員經管上的困擾。是以，職務仿單上的首要職能與資曆要求皆須列為招募必要訊息之一。

5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向外傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選了局沒法知足所有求職者的感觸感染，但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公平性的知覺，由求職者事前判斷自己是不是能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例如有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向測驗的反映較為負面；而辦理職的求職者則對專業知識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應當在事先就盡奉告義務，讓求職者清晰華頓翻譯公司們要進行這些評量和進行這些評量的原因。

清算：孫弘岳

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的重要一環。就猶如客戶還沒有簽約、尚未付款交易前，甚至交易後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置新人報得手續就成為一個重要關鍵，主要步驟如下：